Якщо коротко, то бізнес книга Тома ДеМарко «Дедлайн» — це книга про управління проектами і людьми.

Дана бізнес книга доволі незвична. Тому що це не традиційний підручник з рекомендаціями BEST PRACTICES, методиками, формулами і розрахунками. В прямому розумінні — це яскравий роман.

Сюжетна лінія: досвідченого керівника проектами містера Томпкінса ось-ось повинні скоротити, та раптово його викрадає прекрасна незнайомка на ім’я Лакса, переправивши в посткомуністичну країну, якою править відповідно Великий Вождь народів. Містеру Томпкінсу пропонують керувати безліччю проектів одночасно, за величезну винагороду, надавши повну свободу дій. Тиран при найближчому розгляді виявляється молодим добродушним бізнесменом, з яким Томпкінс відразу знаходить спільну мову. Але Вождь з Лаксою одного дня відбувають у справах, а замість тирана до керма тимчасово призначають небезпечного типа на ім’я Беллок, з колекцією найгірших рис керівника. Беллок ставить перед Томпкінсом і командою недосяжні цілі, встановлює нереальні терміни. А у разі невиконання наказів легко готовий піти на фізичне усунення — вбивство. Втім Томпкінс з командою завдяки тонкощам управління успішно виплутуються.

Ідеї втілені у книзі:

У чому переваги книги?

До переваг книги слід зарахувати її щирість і теплоту, з якою ДеМарко розповідає про роботу з людьми, управління людьми, управління командами.

У цьому творі є чимало тонкощів, не порушених авторами інших бізнес-романів. У автора прекрасне почуття гумору, гарна мова, письменницький талант (недарма останнім часом він остаточно перейшов до художньої літератури, заслуживши схвалення критиків). Іноді в книзі з’являються риси соціальної сатири, іноді — роману-утопії, злегка філософські роздуми відволікають від основної лінії бізнес книги, але не псує її.

Ідея # 1 Запорука успіху будь-якого проекту — не в капіталах або технологіях, а в людях!


Ідея проста до банальності. Одначе саме прості речі ми найчастіше забуваємо у сучасній гонитві, й під час управління складними проектами, зокрема. На думку ДеМарко, весь кадровий менеджмент зводиться до декількох простих дій:

4 основних правила менеджменту:

  • Знайти потрібних людей.
  • Роздати людям ту роботу, для якої вони найкраще підходять.
  • Віднайти їх правильну мотивацію.
  • Допомагати працівникам згуртуватися в одну злагоджену команду і працювати так далі.

А все інше… адміністративні дурниці!

Для Томпкінса, головного героя книги Deadline, все що діється у його житті по сюжетній лінії —захоплюючий челендж, який надає можливість йому збагнути, чому одні команди працюють успішно, а інші — ні. Причому завдання перед ними ставляться практично однакові.

Ідея # 2 Правильний відбір працівників базується на інтуїції HR, а не на виборі вражаючого CV

 

Підбираючи команду для роботи над декількома проектами, Томпкінс просить собі помічника. У відповідь на прохання, отримує дивну жінку Белінду, колишнього HR. Белінда свого часу перегоріла роботою і стала бродягою. Вона береться до роботи, попросивши у якості гонорару… візок із супермаркету… Та-та-дам…

Замість нудного читання резюме Белінда особисто зустрічається з потенційними кандидатами, влучно, миттєво обирає потрібних, посилаючись якраз на свою інтуїцію. Томпкінс, спочатку шокований, але пізніше визнає, він теж би відібрав саме цих людей. Тому що вони йому подобаються, і він відчуває, що подобається їм.

Не слід намагайтися наймати людей поодинці — набагато краще задіяти в цьому процесі інтуїцію навіть двох і трьох менеджерів

Єдина причина чому люди йдуть за керівником — вони люблять, а потім вже поважають його. Теплі стосунки всередині команди дуже важливі! Ще один важливий умовивід Томпкінса:

Ще один важливий умовивід Томпкінса — вибір команди подібний до вибору друзів людиною у житті

Отже, справжнього лідера має бути велике серце і широка душа. Окрім серця, лідер повинен бути обдарований природою тією ж самою інтуїцією, щоб визначати потрібних людей і відчувати ситуацію.

Віршиком майже:

  • керувати потрібно серцем;
  • відчувати нутром;
  • вкладати в команду і проект душу;
  • мати нюх одразу відсіювати дурниці і нісенітниці.

При пошуку нових спеціалістів просіть рекомендацій у людей котрих Ви вибрали собі в команду, можливо вони зможуть Вам порадити, ще когось кого слід найняти. З ким їм раніше доводилося працювати.

Нехай нові члени команди беруться на за ту роботу, в минулому яку вони вже успішно виконували, амбіції, бажання і зростання просіть відкласти до наступного проекту

Ідея # 3 Мотивація працівників не повинна бути негативною

Навпаки погрози і тиск вбивають ініціативу, а не прискорюють роботу! Цілком логічно. Хіба ні? Чим би Ви не погрожували, завдання все одно не буде виконане, коли початково на виконання задачі було відведено занадто мало часу.

Більш того, якщо люди не впораються, погрози доведеться виконувати. Якщо після погроз не послідує покарання, це підриває авторитет керівника. Тому або виконувати обіцянки, викликавши хвилю звільнень і невдоволення серед працівників, або забути про свої погрози, поставши у ракурсі не серйозної людини.

Ідеальна мотивація роботи в команді — це злиття, сприйняття командою ідей організації. Це так званий «командний дух». Ну, і грошова й кар’єрна складові, професійне зростання теж цілком доречні…куди ж без них?

Іронічно описане у книзі «ДеМарко Deadline — роман управління проектами і людьми» ілюструє Вождь. Вождь вирішив стати тираном через те тільки, що всі його ідеї відкидалися. Він нарікав, доки детально розповідав персоналу, чого б хотів отримати в результаті  завжди знаходилися скептики, які пояснювали йому, чому це нереально. Так тривало до тих пір, поки він не почав застосовувати покарання відрубування голови або страти на гаку. Більше він не чув слова «ні». Ніхто йому не заперечував, та все одно підлеглі не вкладалися у окреслені терміни.

Не існує ніяких короткострокових заходів, які дозволили б швидко підвищити продуктивність роботи. Підвищення продуктивності — результат довгострокових зусиль.

Будь-які засоби для підвищення продуктивності, які обіцяють негайний результат, насправді ніщо інше, як пусті слова.

Ідея # 4 У будь-якій організації може раптово виникнути «збочена політика»

Збочена політика це коли керівники будь-якого рівня забувають про спільні інтереси і піклуються тільки про особисті цілі

Збочена політика може приймати й більш витончені форми, аніж погрози і негативну мотивацію. Наслідки її можуть бути зовсім непередбачуваними. Так що якщо не вжити заходів і якимось чином не припинити її — потрібно бути готовим звільнитися в будь-який момент.

Одна зі сторін збоченій політики — «сердитий начальник». На думку ДеМарко, деякі керівники подібні на суворих батьків. Вважають: “ременя мало не буває”. Якраз вони полюблять ставити нереальні терміни і карати за їх недотримання, хоча самі прекрасно розуміють нездійсненність своїх доручень.

Лиходій містер Беллок, замісник Вождя — це типовий «збочений політик», прихильник постійного смикання і муштри. Працівника, на його думку, треба щодня тикати носом в термін здачі проекту і нагадувати про те, що він не справляється з покладеними на нього обов’язками.

Але якщо дітей постійно карати, рано чи пізно діти вчаться хитрувати і обманювати суворих батьків. Однаково підлеглі вправно навчаються окозамилюванню, а не моторності. Можна змусити людину працювати понаднормово, але його продуктивність від цього не підвищиться — вона не стане думати швидше. Програмісти вміють обманювати керівництво — адже вони, за висловом одного з героїв, «природжені циніки».

Злоба і неповага передаються по ланцюжку від вищих керівників до середньої ланки.

Інші форми збоченій політики — злість і скупість, в основі яких завжди лежить страх провалу. На думку Де Марко, якщо начальник постійно зривається на підлеглих, це означає, що його пора знімати з посади, оскільки за злобою завжди стоїть страх. Тому Ворог номер один збоченій політики: коли менеджер має добре укомплектовану команду — стає небезпечно.

Злоба і скупість прямо протилежні істинним цілям будь-якої доброї компанії — бути щедрими і дбайливими по відношенні до своїх співробітників.

Ідея #5 Конфлікт інтересів

Команда, котра займається розробкою програмного забезпечення, в якому беруть участь кілька сторін, неминуче зіткнеться з конфліктом інтересів.

Нам здається, що найстрашніше — не знати чогось. Причина чого більшість «встає на роги». Насправді набагато гірше бути впевненим, що знаєш, коли насправді це не так.

Не забувайте: ми знаходимося по одну сторону барикад. По інший бік знаходиться сама проблема.

Від конфліктів усередині команди потрібно позбуватися за допомогою посередника-каталізатора.

Помітивши, що в його командах виникають конфлікти, Томпкінс збирає нараду, щоби обговорити проблеми. Спочатку в ході обговорення народжуються думки про навчальні семінари, запрошення міжнародного експерта-конфліктолога, вивчення відповідної літератури кожним працівником і т.п.

Нарешті один з помічників Томпкінса, генерал Марков, пропонує кандидатуру колишнього вихователя дитячого садка маестро Діеньяра, який начебто не робить нічого особливого, але конфлікти в його присутності вщухають самі собою, причому він Марков навіть не розуміє, як це відбувається? Таких людей ДеМарко називає «людина-каталізатор».

Команді Томпкінса все ж таки вдається отримати на один вечір професійного експерта у цій галузі, і він теж висловлює ідею про введення у гру третьої сторони, посередника, який допоможе знайти прийнятне рішення для всіх. Конфліктуючим сторонам треба пояснити, що насправді вони однодумці, а справжній противник — їх загальна проблема. Рядовим учасникам процесу радиться більше слухати, і менше говорити.

Принцип як у картах все це спрацює краще, якщо трішечки підтасувати колоду. Людина-каталізатор, маестро Діеньяр, був успішно прийнятий в конфліктуючу команду, і не робив у ній нічого особливого — він просто розповідав байки- притчі про ідеї і мораль з приводу конкретного випадку, який виникав на виробництві. Спочатку це багатьох дратувало. Згодом з кожної такої байки люди робили свої висновки, і поступово конфлікти зійшли нанівець. Значить, природа конфлікту не має нічого спільного з непрофесійною поведінкою.

На думку ДеМарк, людей не можна змусити робити щось по-іншому, якщо ти про них не дбаєш, якщо ти ними не цікавишся. Щоб вони змінилися, ти повинен розуміти (і цінувати) їх самих, що вони роблять і до чого прагнуть.

Стосовно людей-каталізаторів, люди каталізатори допомагають згуртувати команду, відчути спільну мету, хоча зовні ніби не роблять нічого особливого! Проте їх роль особливо важлива в усуненні конфліктів і правильному управлінні людьми на проекті.

Іноді єдиним виходом із ситуації може стати виключно вичікування. Спробуйте почекати, поки проблема не вирішиться сама по собі або поки Ви не знайдете спосіб уникнути або розв’язати проблему.

Чудеса, звичайно, трапляються, але краще все ж на них не розраховувати

 

Ідея #6 У правління проектом — це управління його ризиками

Щоб успішно керувати проектами, достатньо управляти його ризиками.

У багатьох організаціях не практикується повідомлення про ризики керівництву. Керівництво дізнається про все в останню чергу, коли приховувати проблему вже стає неможливо. Треба знайти спосіб робити це вчасно-небудь через анонімні джерела, або через конкретну людину, керуючого ризиками.

Інші цінні рекомендації:

  • Перш ніж приступити до втілення проекту, слід визначити його найслабші місця і оцінити наслідки.
  • Створіть список ризиків для кожного проекту.
  • Створити список таких слабких місць, прикинути їх вартість і знайти показник, який говорить про те, що ризик перетворився в проблему.
  • Відстежуйте ті ризики, які являются причиною провалу проекту, а не тільки кінцеві ризики.
  • Оцініть ймовірність виникнення і вартість кожного ризику.
  • Створіть доступні (можливо, анонімні) канали для повідомлення поганих новин керівництву.
  • Скорочуйте втрати.

Ідея #7 Процес розробки програм і управління проектами зручно моделювати за допомогою малюнків


Для прорахунку ризиків і розуміння принципів роботи проекту, ДеМарко ілюструє, як можна будувати моделі, де будуть наочно зображені всі припущення. Герої книги постійно малюють схеми, що підкріплюють їх теорії, обговорюють їх з колегами і коригують їх у процесі обговорення.

В кінці проекту цікаво порівнювати реальний результат із зображеною моделлю, перевіривши таким чином, були припущення правильними чи ні.

Збирайте архівні дані, щоб вважати продуктивність праці по вже закінченим проектам.

Небезпека стандартизованого процесу розробки полягає в тому, що за рутинними операціями люди можуть не помітити можливість заощадити час і зусилля по розробці проекту.

Проекти з високою продуктивністю вимагають набагато більше часу на проектування.

Успіх проекту якомога швидше забезпечити скороченням непотрібних зусиль, ніж прагненням до нових перемог.

Чим раніше припинити непотрібну роботу, тим краще це є для всього проекту.

День, який ми втрачаємо на початку проекту, значить так само багато, як і день, втрачений в кінці. Є тисяча й один спосіб витратити день даремно і жодного, щоб повернути цей день назад.

Ідея # 8 Головна ціль будь-якого проекту з розробки програмного забезпечення — злагоджена команда, готова працювати разом і йти далі

Не намагайтеся створювати нові команди без необхідності; пошукайте в колективі вже сформовані і спрацювані команди.

Вважайте, що команда, яка хоче продовжувати працювати разом і далі, — це одна з основних цілей будь-якого проекту.

Проекти, як і керівники, приходять і йдуть, а люди залишаються. Вони навчилися працювати разом, що не так легко при створенні продукту, повірте на слово! В стабільну команду не потрібно додавати новачків і неминуче витрачати час на їх навчання. Їх гарячково не трясуть конфлікти, вони розуміють один одного з півслова. Якщо в процесі роботи вдалося створити хоча б одну таку команду однодумців, які працюють як єдиний організм — то ніякий Deadline їй не страшний. Команда сама знає, як правильно розпорядитися своїм часом.

Зборів повинна бути невелика кількість. Потрібно зробити так, щоб люди не боялися пропускати непотрібні їм зборів. Найпростіший спосіб — заздалегідь опублікувати порядок денний, а потім завжди строго її дотримуватися.

Підсумок:

Роман бізнес книга Deadline просто і зрозуміло пояснює ази теорії управління, принципи роботи з персоналом, оскільки, на думку автора, без людей немає проектів, що не завжди розуміють керівники. Вона вчить боротися з конфліктами і укладатися в дедлайн. У той же час вона допомагає вчасно розпізнати ознаки «збоченої політики» і хиткості становища організації, коли покинути її ряди куди розумніше, ніж боротися з нісенітницями і некомпетентністю керівництва.

Читати та Завантажити БЕЗКОШТОВНО у форматі PDF книгу Deadline — Бізнес Книга про управляння проектами і людьми  пропонуємо за активним посиланням.

Related posts

Leave a Comment

Цей сайт використовує Akismet для зменшення спаму. Дізнайтеся, як обробляються ваші дані коментарів.