Проджект менеджер

Уявіть… Компанія отримала новий проект. Команда з продажу спрацювала якнайкраще: знайшли клієнта  ➡ визначили запит  ➡ підготували пропозицію ➡ навіть тендер виграли. Тепер прийшов час проджект менеджеру та його команді довести замовнику, що він Замовник зробив правильний вибір. Знайомо?

Звичайно, для кожного керівника проекту це типова ситуація. Специфіка робочих обов’язків не завжди передбачає участь у формуванні пропозиції для клієнта.

Але якщо PM-а залучити до формування тендерної пропозиції, він допоможе на початку зробити її виділимо слово РЕАЛЬНОЮ та привабливою одночасно. Адже PM проджект менеджер детально знає сильні та слабкі сторони власної команди.

Погодьтеся, «професійний оптимізм» Acсount manager-ів та команди sales всім відомий. Натхнення з яким вони прагнуть реалізувати будь-яку забаганку замовника іноді справді викликає захват. Проте емоція часто змінюється, коли виконанням потрібно займатися безпосередньо Вам.

До речі, аналогічна ситуація може виникнути і якщо в Менеджера проекту недостатньо досвіду та розуміння продукту. Як результат – неправильно визначені витрати часу на реалізацію або фактична відсутність команди виконавців т.ін. Факап не за горами…

Якщо ж у процесі підготовки пропозиції для клієнта, проджект менеджеру взяти участь не вдалося, рятівним камінцем часто стає глибинне розуміння продукту командою з продажу. На жаль, не всі компанії можуть похвалитися такими фахівцями.

Алгоритм змін до затвердженого проекту

Отже, що робити, коли тендер виграно, а проект, який чекає замовник, схожий більше на ідеальну модель з далекого всесвіту, аніж життєздатний продукт?

Від початку, обов’язково потрібно залучити до співпраці колегу, який підтримував комунікацію з клієнтом на етапі укладення угоди. Залежності від компанії це може бути Acсount або Sales manager. Посада може називатися і якось по іншому, головне що саме цей фахівець «привів» у Вашу ІТ компанію нового клієнта, а отже знає всі особливості роботи з ним, побажання, історію спілкування. Це дозволить з перших уст почути потреби замовника, особливості комунікації з ним, очікування бізнесу від реалізації проекту.

Далі варто спільно обговорити:

  1. Що хоче клієнт?
  2. Що йому пообіцяли?
  3. Чому визначили це рішення найкращим?
  4. Які перепони є на шляху реалізації (тут говоримо про все: терміни, бюджети, людський ресурс, комунікації)
  5. Який результат хочемо отримати?

Робимо перерву, вдих-видих залишаємо в ній емоції;

Впорядковуємо в голові та на якомусь носії отриману інформацію;

Шукаємо кілька можливих варіантів, які дозволять максимально ефективно виконати 1-ий пункт та нейтралізувати 4-ий.

Збираємося разом із командою та обговорюємо.

Важливо всім учасникам процесу виявити терплячість. Можливо, це звучить романтично, однак команда має діяти як один механізм – задля досягнення мети, а не пошуку відповіді на питання «чому так сталося?».

У фіналі спілкування повинна бути сформована модель реалізації проекту.

А ось вже після цього можна подумати над тим, що можна було зробити, щоб від початку створити життєздатну пропозицію для клієнта.

Після узгодження плану дій, ще раз потрібно порівняти 2 пропозиції: як було, як стало. Визначити зміни та ризики (для обох випадків). Якщо відмінності значні (не важливо які саме – час, кошти, фінальний вигляд рішення), потрібно пропрацювати стратегію узгодження змін із замовником. Попередньо обов’язково необхідно оцінити ризики гроші/час.

Головне питання – як відреагує на зміни замовник? Друге питання – як «продати» клієнту оновлений проект ще раз?

Адже, дуже часто внесені коригування зачіпають фінансовий бік угоди. Або можуть суттєво впливати на визначений часовий проміжок для реалізації проекту.

Тож маємо збалансувати трьох китів процесу – замовника, команду, бізнес (власна компанія).

Далі визначену стратегію презентуємо керівництву компанії. В ідеальному випадку викладаєм всі «за» та «проти». За умови внесення глобальних змін, фінальне рішення Project manager краще обговорити з керівництвом (якщо це можливо в умовах компанії).

Коли зі своїми все узгоджено, переходимо до наступного етапу – переговори з замовником.

Розумні ігри

Саме так хочеться назвати процес переговорів. Насправді, фактично це інтелектуальне змагання, де кожна сторона заздалегідь готує аргументи та сподівається відстояти власну точку зору. Коли говоримо про переговори формату «Виконавець – Клієнт». З одного боку маємо того, на чиєму боці правда, з іншого – автора ідеї (а це часто додає більше сил).

Обговорювати внесення змін до проекту з клієнтом варто спільно з тим колегою, хто від початку вів комунікацію. Присутність на зустрічі лише Менеджера проекту, який прагне щось змінити може бути сприйнята негативно й вороже. Складеться враження співпраці з компанією, де одна людина не знає, що пообіцяла інша? Потрібно за умови такого сприйняття сформувати подальшу довіру та довготривалі відносини, хоча буде досить складно.

Звісно, варто заздалегідь підготувати детальні та аргументовані відповіді на запитання:

— Чому ви не сказали про це на початку?
— Якщо збільшуємо вартість, яка додаткова знижка?
— Як я можу бути впевненим, що завтра ви не зміните ще щось?

Будемо чесні, клієнт має право ставити такі питання!

Досить корисно буде уявити себе на його місці та змоделювати ситуацію. Це допоможе зрозуміти та прорахувати можливі варіанти реакцій та додаткових домовленостей.

Абсолютно необхідно вправно змалювати для замовника переваги, які вдасться отримати, за умови внесення змін та ризики, яких уникнемо. Надзвичайно добре працюють порівняння версій проекту, посилання на корисність у довготривалій перспективі (звертаємося до «бізнесового» фокусу уваги клієнта).

На завершення, додамо один секрет – надзвичайно важливо почути свого клієнта.

Сучасні фахівці з продажу (а саме для них переговори – щоденне завдання) мають одну загальну особливість – не слухають замовника, провадять своє. Можливо це цілеспрямованість, хоча частіше — схоже на нездатність «виходити з власної коробки».

Результати досліджень кажуть, що клієнти вже приблизно 60 років мріють, щоб їх почули. Сильніше за це прагнення лише бажання не отримувати непотрібних дзвінків з пропозиціями щось придбати.

Тож «продаючи» замовнику рішення про внесення змін до проекту обов’язково слухайте його. Слідкуйте за емоційними реакціями, відчувайте: чи можна йти далі або краще зробити поступку та в наступному раунді отримати більше.

І звичайно ж, щоденно спілкуйтеся з колегами. Бо коли комунікація всередині компанії на висоті, завжди легше звернутися за порадою та попросити співпраці на етапі початку проекту, щоб уникнути помилок та створити справді найкращий продукт. Те ж саме, більше стосується, саме тестерів, ніколи не замовчуйте проблем, докладайте кому потрібно про них. Мені відомо багато ситуація, коли в результаті діставалося усім, усім відділам ІТ компанії.

Рекомендуємо прочитати допис: Поради щодо ефективного будування команди

Related posts

Leave a Comment

Цей сайт використовує Akismet для зменшення спаму. Дізнайтеся, як обробляються ваші дані коментарів.